近年来，为解决教育均衡化问题，不少地区推行中小学名校集团化，通过中小学名校建新校区自我孵化、或与其他学校“联姻”等方式，将名校品牌不断拓展和延伸。教育集团模式在杭州、深圳、北京、南京、成都等全国不少地方都已开始试行并取得了很好的效果。不少地方纷纷在一体化模式和共同体模式两大基本类型的基础上，探索核心连锁式、教育联盟式、名校托管式、城乡互助共同体式、优质资源再生发展式等多种运作机制，实施“名校+新校”、“名校+弱校”、“名校+农校”、“名校+民校”等多种办学模式，探索名校集团化战略。

　　成立于2002年的杭州求是教育集团，是全国第一个公办基础教育集团。2004年杭州市委、市政府首次明确提出“实施名校集团化战略”，此后，杭州要求所有新建学校都要纳入集团化办学。目前杭州全市共建立教育集团177个，成员单位663个，六城区中小学名校集团化参与面达67.7%，幼儿园名园集团化参与面达32.8%。

　　成都市2009年3月正式启动普通高中名校集团发展工作。截至2010年8月，成都市共组建名校教育集团148个，龙头学校148个，成员学校554所，集团涵盖702所学校(幼儿园)。

　　深圳市目前共有11个教育集团，其旗下各中小学校共有在校学生5.6万人。这其中既有公办的深圳育才教育集团，也有民办的深圳崛起教育集团等，还有公办和民办混合体制的深圳实验教育集团。

　　北京四中、八中、实验二小、北京小学等西城区四大名校将各自牵头成立四大教育集团，吸纳普通学校为成员校，加入集团的普通学校不仅能共享名校资源，学生甚至可以到名校去上课。集团内各学校在保持原独立法人的基础上，发挥名校的引领带动作用，促进优质校和成员校实现教育教学、质量管理、教师研训等统一管理，教师待遇、专业发展等统筹安排。

　　这些教育集团发展模式和管理结构各异，有的各学校之间是独立的法人关系，比如深圳育才教育集团内部采取“一级法人，两级管理”，分校校长由政府部门任命，并获得总校校长“授权”，各分校相对独立；而有的学校则合并为同一法人主体，由总校校长一人统领，下设分校负责人由总部副校长兼任，或干脆将分校称为“部”，“部长”直接向总校校长负责，如深圳实验教育集团。

　　不少地方中小学教育集团的影响力已经初步显现。教育集团化促进了教师的均衡配置。例如成立于2003年9月的深圳实验教育集团，依托深圳实验学校的品牌，实现规模发展，目前全校共有学生7000余人，教职工700余人，成为一所各学段相互衔接、实行一体管理的实验性、示范性学校，极大地优化了深圳的教育资源。

　　在杭州，实施名校集团化战略后，六个老城区优质学校占有比每年以15%的速度递增。农村教育水平得到快速提高，杭州全市农村骨干教师所占的比例从2005年的24.7%增加到目前的48%，年增长率为11.65%。2012年秋季学期，杭州的公办初中小学全部实行“零择校”，按学区就近入学。

　　一、实施名校集团化办学的目的与意义

　　名校作为一种优质、稀缺的公共教育资源，是在政府与社会的多方支持与扶植下，经过长期的文化积淀而逐渐形成的稀有公共资源。推进优质教育大众化，实现名校资源效益最大化，是各级党政领导、教育主管部门和学校校长的社会责任。以名校为龙头，整合其他学校的教育资源，实现管理、师资、设备等优质教育资源共享的集团化办学，是放大名校功能、拓展优质教育资源的最简捷途径，也是深化我市办学体制和教育体制改革的最佳结合点。

　　名校集团化办学的出发点是为了扩张优质教育资源，落脚点是使教育资源的效益最优化，最终的目标是实现教育的公平。实施名校集团化办学，有利于整合优化教育资源，推进基础教育均衡、优质化发展；有利于充分调动更多学校和社会各界办学的积极性、主动性和创造性，有效缓解基础教育投入不足的矛盾；有利于加快推进办学体制改革，提高中小学的整体办学效益和水平；有利于发挥优秀骨干教师更大作用，加快提高师资队伍整体水平；有利于满足更多的人民群众“上好学”的强烈需求，实现优质教育平民化、普及化，不让孩子输在人生起跑线上。

　　我市教育发展极为不均衡，名优学校和薄弱学校之间差距悬殊，已经严重影响我市教育的发展与提升。实施名校集团化办学，可以加快教育发展，全面提升我市中小学整体办学水平，可以使我市的优质基础教育质量更高、规模更大、成本更低、特色更强，让更多的人接受更好的教育。

　　二、实施名校集团化办学的基本模式

　　名校集团化办学的基本模式是：以一所名校为核心，或者以若干所名校为依托，集合更多普通学校在共同或相近目标引导下用较为合理的形式，达到优质资源最大限度的共享和均衡的办学模式。各集团以名校校长为领衔校长，由专家顾问、各校区校长组成的决策机构负责学校共同体的整体规划，并形成相应的执行系统、监督反馈系统。结合我市情况，集团化办学具体可分为三种模式：

　　紧密型教育集团办学模式：实行一个法人主体、一套班子，集团内人、财、物、事由总校统筹调配、统一管理、教师干部互相流动，集团通过管理重构、资源优化等实现一体化办学。适合：“名校+新校”或“名校+超弱学校”。

　　松散型教育集团办学模式：实行集团统一行政、统一制度“二统一”管理，集团内成员学校，有独立法人，人、财、物、事相对独立。总校校长负责对教育集团内学校的干部、教师流动进行调配。总校对集团内成员学校通过输出品牌、管理、文化，加强对集团内成员学校师资队伍的培训、培养，实现一体化办学。(重点) 适合：“名校+弱校”或“名校+普通学校”。

　　委托管理办学模式：优质学校对农村学校实行委托管理，托管学校有独立法人，人、财、物独立。优质学校对农村学校的干部队伍、教师队伍进行培训、培养，优质学校通过输出先进的管理模式，引领农村学校健康发展。适合：“名校+农校” 或“民校+农校”。

　　三种教育集团办学模式着力要推动学校管理、发展的根本性变革，努力促进教育集团管理理念方略共享，实现区域教育发展由“学校谋划”向“教育集团谋划”转化，学校教育资源由“单打一”向“集团内通用”转化，课程资源由“学校课程”向“集团内课程”转化，干部、教师资源配备由“学校调配”向“集团内调配”转化，教师集体备课、教研、培训由“学校研修”向“集团内研修”转化，教育质量监测由“监测学校”向“监测教育集团”转化，教育评价由“评价学校”向“评价教育集团”转化，通过教育集团的捆绑式集约式运行，形成教育集团整体办学水平提高和校际均衡发展的大格局。

　　三、名校集团化办学可能存在的问题及应对措施

　　（一）管理体制问题

　　教育集团的成立，除了要达到一定规模外，还要转变传统的管理机制和管理手段。避免产生集团内耗，弱化名校资源的问题。

　　教育行政部门要建立和完善集团化办学的管理制度，积极引进现代学校制度，建立并逐步完善教育集团及其成员学校的督导评估制度，实行扁平化、网络化、全面的管理。

　　总校校长对教育集团内的各成员学校，必须实施标准化建设和规范化管理，以教育服务对象为关注焦点，以学生、家长满意为目标，以全员参与质量管理为保证，确保名校教育质量不被稀释，促进名校集团化办学健康有序发展，确保办学质量和效益。

　　（二）资源配置问题

　　实施名校集团化办学，就必须以干部和教师的流动为前提，合理配置优质的教育资源。按照教育部教育均衡发展的要求，教师要实现不低于10%的流动交流，在交流学校工作要满一个学制（目前本市：小学五年，初中四年，高中三年）。若流动的时间短，会对流入学校有影响，造成一定的不稳定。在集团化过程中，干部和教师流动存在一定困难。优质学校教师不愿离开名校，学校不愿意让优秀的班主任和骨干教师流动。为此，可采取优秀教师向薄弱学校流动奖励机制（如：工资浮动、评优、评职、提职优先）、优秀教师团队流动机制（优秀教师可带领整个团队交流，团队交流比个人交流更可行）及期满回流机制（一个学制结束后可回归原校原岗位）。

　　此外，名校长是名校集团化办学的主要动力，总校校长承担了巨大的压力、责任，要将名校集团化作为一个战略来抓，仅仅依靠校长的理想、热情是远远不够的。还要依靠教育管理部门的扶持、集团内兄弟学校校长及教师们的支持。教育管理部门可以根据不同情况采取不同的制度与措施。如：委任制度（教育管理部门委派经验丰富的教育专家或管理专家担任总校校长，不改变名校的管理队伍，保证名校的稳定性）、轮流制度（各成员学校办学规模和水平差距不大，总校校长根据情况轮流担任），退出及解散机制（制定相应的退出集团、独立发展，解散集团、各自发展及重新组建或加入其他集团的管理制度）。以减轻总校校长的压力与负担。

　　（三）文化传承问题

　　每一所学校都有数十年左右的建校史，尽管由于历史沿袭，各个学校的办学规模不尽相同，但是学校所处的地域、发展的背景、历任校长管理方针等都决定了每所学校不同的校园文化。

　　在集团化办学的过程中，需要总校校长要高站位，宏观把握集团办学方针，处理好传承和融合的关系，促使成员学校之间取长补短，共同提升办学品质和教学质量。同时，还要注意保持各个成员学校原有的特色，并将之发展，提升。集团要有集团的品牌和特色，集团内各个学校也要各具特色。避免出校千校一面的状况。

　　（四）集团规模问题

　　名校集团化模式应科学地制定教育集团的合理规模，避免盲目的求大、求全取向。一个教育集团的成员校(区)数以3至4个为宜，集团在校生规模以2000至3000人为宜，班级数以40至60个为宜。

　　在控制教育集团规模的基础上，应充分发挥核心优质学校的优势，防止“浓茶变淡茶”。北京小学自2011年9月成立教育集团以来，成员学校数量就一直控制在“四校一园”(四所小学、一所幼儿园)的规模。

　　（五）应对措施

　　1、名校集团化办学可实行“准入”机制和申报审核机制。要在充分调查研究的基础上，解放思想，实事求是，采用定性与定量相结合、软件与硬件建设相结合、社会评价与行业认定相结合的方法，综合考虑教学水平、学校管理、师资队伍、办学规模、教学设施、学生评价、社会认可等方面，制定并逐步完善各级各类名校的认定标准及办法。凡通过认定的名校，可根据实际情况，积极申报集团化办学，经政府及教育行政部门审核、研究同意后开始实施。

　　2、确保名校集团化办学平稳有序地推进。对集团化的“速度”与“规模”进行宏观调控，力求在科学研究的基础上有序有度、平稳推进，防治急躁盲目，名不符实。

　　3、建立符合集团化发展的内部管理制度，建议在每一个集团设立一个总校校长，每一个集团的成员学校设立执行校长（学校法人），给予总校校长和执行校长相应的权利，从而实现集团内部人权、物权、财权、事权的统一。

　　4、建立资金保障制度。加大教育集团化发展战略实施的经费投入，每年从财政划拨专款用于集团运营、师资培训、外出考察学习、交通补贴等，并纳入部门预算管理，实行专款专用。

　　5、深化校长教师交流制度。进一步完善校长和教师的交流办法，研究制定校长和干部的任期制和定期交流制，建立教师交流常态机制等专项考核制度。教师交流工作，要充分考虑交流教师的绩效考核问题。既要给予自愿申请流动教师以评优、评职的政策倾斜，又要以政策制约并限定已具备高级教师职称的骨干教师进行交流，以更大限度地发挥名优骨干教师的辐射作用。

　　6、健全评价激励机制。建立并完善《督导评估机制》、《考核评价机制》，制定并落实名校集团化办学的人事配套制度，在教师选任或调动、教师培训、评比先进等方面给予政策倾斜，并给予适当奖励。集团化办学还需要得到各级政府的支持。如，绩效工资应向集团化学校适度倾斜，提高奖励性绩效工资比例；适当增加编制，使一线教师有时间去阅读思考，确保正常的教学秩序。

　　总之，只要我们坚持科学的教育发展观，坚持教育公平原则，围绕教育均衡发展这一总体目标，按照“因地制宜、分步实施，量质并举、以质为本”的原则，以管理求质量，以质量促规模，以规模增效益，推进名校优质资源均衡发展和办学体制、投入体制、人事体制创新，整合教育资源，提升教育品质，就可以破解“上好学难”这一现阶段我市基础教育中的主要矛盾，就可以不断满足人民群众日益增长的优质化、多样化教育需求，为进一步打造我市教育强市作出贡献。