从哈尔滨市最早的商号“八杂市”，到中华老字号企业道里菜市场，再到如今拥有道里菜市场、三联家电、乐买连锁超市公司、联升韩国小商品市场四个经营实体的哈尔滨联强商业发展有限公司；从一个单纯经营副食品为主的菜市场发展成为现在集农副产品、超市连锁、家电连锁、服装百货等多领域、多业态的商业集团；企业年销售收入也由最初的几千万，增长到10亿元；曾被商业部领导誉为全国十大菜市场“十首”称号，先后荣获全国菜篮子放心工程优秀企业、全国连锁百强企业、全国商业服务业十佳企业、全国商业行业顾客满意企业、全国百城万店无假货示范店等荣誉称号。回溯企业发展历程，其实就是我们国家历史画卷中的一个缩影。改建“八杂市” 道里菜市场兴起1988年以前的“八杂市”（八杂市是俄语“集市”的译音），其建设年代可追溯到沙俄时代，曾经是一个露天的大市场，集中了236家店铺，解放后是哈市最大的杂品蔬菜大市场。在计划经济年代，居民鱼肉蛋菜凭票供应，在我的记忆中，副食品供应货源最紧张的年代，道里菜市场是保证市场供应的重点窗口，每日进出货量上百万吨，车水马龙，市民排队买菜，买卖络绎不绝，这里是哈尔滨市的“菜篮子”重点工程。1988年，市政府决定新建扩建“八杂市”，以适应大商业、大流通的发展。我当时在道里区商委任副主任，主管商业网点建设，直接参与了工程建设。这是我市商业大发展的一个标志性建筑。在以后的几年里，哈尔滨大酒家、秋林商厦、百货大楼、北苑商城等一批万米以上的大型商业网点陆续建成开业，推动了我市零售商业的发展，但“八杂市”的改扩建仍然是最早、规模最大的。当1990年6月1日正式开业时，哈一百和道里菜市场同时入驻，两个商业重量级企业同台竞技，兼并安置了原“八杂市”内的230家企业职工，打造了哈尔滨市第一个重量级商圈。迁入新居的“八杂市”经营面积由原来的5000多平方米，扩大到15000平方米，进入全国“菜篮子”重点工程，列全国十大菜市场之首。企业年销售一举突破亿元，成为辐射全省的行业龙头企业。原商务部几任领导曾光临指导，并题词“发展经济、保障供给”。在以后的几年中，与哈一百一起创造了全国百货行业和“菜篮子”行业的两个销售龙头企业，为哈市零售商业的发展和崛起起到了积极的推动作用。一店两制全省大中型商业企业首开先河1996年是全国商业在一轮大发展后的低谷时期，零售商业销售和效益普遍下滑，时有万米以上的商业大厦关门或闭店消息传出，此时领导决定调我到道里菜市场担任总经理。上任前，领导找我谈话时交给我的任务非常明确：带领道里菜市场的干部员工完成二次创业的历史跨越。由于改革开放政策的落实，市场流通搞活了，农民自产自销，纷纷进城卖菜，早市、夜市遍地开花，大批下岗工人加入经商行列，许多个体商业、民营企业完成了原始积累，开始了迅速扩张、规模发展，当时道里菜市场紧邻全市著名的透笼农贸市场，竞争形势更加激烈。面对这一严峻的市场形势，我觉察到，作为大型商企，因为机制不活，企业负担重，致使商品零售价格过高，许多传统时代的竞争优势已经丧失。必须打破常规，改革经营机制。1998年，我们开始了承包经营，大胆放开鲜活商品的经营权，拿出东营业厅搞试点，采取自筹资金、自主进货、自负盈亏、定额上缴、超额归己的办法，鼓励职工多卖多得。在此基础上，完善承包机制，从个人承包到鼓励组长牵头承包，封存档案工资，推行效益工资，使菜市场80%以上的一线员工彻底告别大锅饭，打碎了铁饭碗,捧上了泥饭碗。“一店两制”经营机制的改革，受到了上级领导的高度重视，市政府当年就在道里菜市场召开了全市商业系统改革经验交流现场会，成为九八年哈报国企改革报道的首篇新闻。“一店两制”内部经营机制的形成，是在国家一系列改革开放政策的影响下，企业主动迈出改革步伐，在此基础上，企业不断研究出台改革措施和改革方案，以改革推动企业发展，使道里菜市场的经营步入了一个新的发展阶段。引入新业态发展连锁经营随着不同所有制商业企业的兴起，上世纪九十年代中后期，哈尔滨商业进入了客源分流、利益分化、无序发展的盲目扩张的竞争时代，也正是在这个商战纷繁的特殊时期里，连锁超市作为现代商业业态在哈尔滨悄然兴起。我认识到，传统体制下的商业在经营中面临的诸多矛盾和困难，要不断的自我创新和变革。如果企业不在经营业态上寻求根本性的创新，必将在未来的市场竞争中毫无优势可言。基于此，我和有关人员赴长三角、珠三角地区进行了实地学习和考察。通过考察和学习，我深切地感到，连锁经营是社会商业发展的重大进步，已成为未来商业发展的核心，传统商业只有抓住这一难得的发展机遇，用连锁业态整合传统商业，企业才能在市场竞争中实现规模化持续发展目标。1996年，道里菜市场作为省市连锁试点单位之一，在全市开办了第一家道里菜市场连锁超市。为了使连锁发展规范化、标准化，我们把连锁超市从道里菜市场这一母体中分离出来，以乐买为品牌，注册成立了乐买连锁超市有限责任公司，并按着统一品牌、统一采购、统一配送、统一定价、统一服务、统一核算这“六统一”的要求，建立了物流配送中心，对各门店进行统一采购配送，降低经营成本。我们按着“跟着商业中心走，小店跟着社区走”的发展思路，采取低成本扩张、跳跃性推进的方式，在不到1年的时间里，通过兼并、合作、租赁、加盟等方式，发展连锁店20多个。几年来，连锁便利店形式已不能满足市民消费的需求，连锁经营要想真正实现规模化、效益化，必须打造龙头大店。为解决发展资金的不足，我们充分发挥本土企业的地域优势和品牌价值，吸引社会资金，发展融合经济，实施强强联合，优势互补，从而通过联合社会资源达到企业规模化发展的目标。为此，2000年，我们调整了连锁发展的战略，一改过去依靠自有资金办店，依靠现有人力资源管理的发展模式，在加速开办便利店的同时，把连锁发展的重点放在强强联合打造区域性大超市的工作上来，同新建的民营企业哈西服装城合作，在南岗学府路哈西服装城楼上开办了一个近万米连锁超市。在当时民营企业还处于弱势环境，声誉还不被大家所接受时，与民营企业合作是有风险的一种尝试，但是我们成功了，它又为企业今后投融资发展探索出了一条新路，在后几年的实践证实了这一点。企业又先后在和兴路、道外南七道街开办了两个万米大超市，使企业连锁大超市达到了3家，为企业的规模发展奠定了基础。企业销售连年增长，连续7年跻身于全国连锁业百强企业行列。从商品经营到资产运营历史的突破在计划经济时期，企业的经营比较僵化，条条框框比较多，出售的商品会受到种种限制，包括引厂进店不许超一定百分比，柜台不许出租，不许跨行业经营等等。政策把企业束缚的很死。随着改革开放政策的推进，市场经济的发展，这些框框逐步被拆除。资产经营这个词在我们国家从南到北、从东到西逐惭熟悉起来。为了盘活闲置资产，1998年下半年，我们又放开胆子，尝试进入资产经营活动，这在当时是很有争议的举动。我们尝试企业办市场，将地下仓库改造成卖场，与相邻的地下联升服装市场打通，借助他们的管理经营和社会知名度，实施委托经营，联合开办了近5000平方米的韩国小商品市场。两种不同经济体制的企业相互联手，发挥各自的优势，使本来需要多年培育的小商品市场，当年收回投资，显示了资本经营的优势。在以后的9年中，收益不断提高，实现累计利税近亿元，在全省副食品零售企业改革经验交流会上介绍经验，受到同行业的一致好评。成功改制步入民营行列体制决定机制，思路决定出路。道里菜市场在股改之前，进行了一系列的经营改革。比如实行了一店两制的经营机制改革，加大资本运营力度，开办联升韩国小商品市场，加大了企业三项制度改革力度等等。这些工作，是在国企制度下摸索着进行。但是由于体制原因，改革不彻底，深度不够，步子迈不大。只进行经营机制的改革已远远适应不了企业发展的需求，特别是涉及到资产问题的合资合作，企业做不了主，影响企业向做大做强方向发展。记得1999年3月，全国人大九届二次会议通过了中华人民共和国宪法修正案，明确非公有制经济是我国社会主义市场经济重要组成部分。随着国家改革政策的一步步发展和深入，企业改革的焦点最终聚焦到体制改革上来。建立与市场经济相适应的法人治理结构，赋予企业发展和竞争的动力。按照十五大提出的“股份制是现代企业的一种资本组织形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率”的方针，我们积极把握国家政策导向，把产权制度改革作为企业一段时期的重大工作来加以推进。从2001年下半年开始，我们主动申请股份制改造，并得到了市区政府的大力支持。一是发动员工积极参与。刚开始，干部员工思想不统一。分析原因，主要是因为一部分干部员工满足现状，不愿承担改革风险，留恋国有福利与待遇。于是，我们就多次开会，讲不改不行的道理，晚改不如早改的好处。经过一段时间的工作，绝大多数职工转变了观念，接受了改革的思想。二是用足政策，增强后劲，减少企业和职工退出后的风险。按市委、市政府新出台的8号文件，即《关于进一步推进国有企业产权制度改革的若干规定》要求，留足职工安置金。三是干部带头持大股，员工积极参股，共有500多名职工入股成为了改制后企业的股东。员工身份彻底置换，成为企业的真正主人。企业实现了从国有领域彻底退出，一个新的民营股份制企业——哈尔滨联强商业发展有限公司诞生了。四是加大三项制度改革力度。公司新设立了七部一办，在干部任用上，我们实行了社会招聘和对内竞聘相结合的方式，公平、公正、公开竞选中层干部，使一批年轻高学历的同志走上了领导岗位。对社会招聘干部占这次干部总职数的50%以上，8个正职中社会聘任的占6个；在劳动用工制度上，我们建立了职工能进能出的双向选择机制。2002年，结合三联家电开业，对社会招聘待业青年及专业经营人才共300多人，其中除店长外，其余高管人员全部是社会聘用。我们采取新人新办法、老人老办法的灵活方